Unternehmensresilienz.

Von „Resilienz“ ist meist die Rede, wenn es im betriebswirtschaftlichen Sinne um die Widerstandsfähigkeit von Unternehmen angesichts von äußeren wie inneren Krisen geht. Der Begriff hat sogar Popularität bei der Formulierung wirtschaftspolitischer Zielsetzungen erlangt. Mit digitaler und nachhaltiger Transformation und einem Umfeld verschiedenster Krisen fordert eine Vielzahl von veränderten Situationen die mittelständischen Unternehmen heraus.

„Resilienz“ beschreibt im Allgemeinen die Widerstandsfähigkeit von Systemen gegenüber weitreichenden Veränderungen sowie die Fähigkeit, mit belastenden Situationen umzugehen. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) verweist darauf, dass es dabei auch darum geht, sich von überkommenen Strategien und Verhaltensweisen zu verabschieden und kritische Phasen nicht nur zu überstehen, sondern die damit verbunden Veränderungsprozesse zu nutzen sowie neue Ziele zu definieren.

Auf unternehmerischer Ebene sind große und oft auch abrupte Veränderung zum Normalfall statt zur Ausnahme geworden. Deswegen streben immer mehr Unternehmen danach, ihre Resilienz zu steigern. Sie wollen auf Unvorhergesehenes und neue Entwicklungen schnell reagieren können und stark genug sein, um plötzliche Herausforderungen bestmöglich zu managen.

Gerade Familienunternehmen bringen aufgrund ihrer langfristigen Orientierung und der Generationen übergreifenden Verantwortung besonders gute Voraussetzungen für Widerstandskraft mit. Die oftmals enge Verbindung innerhalb von Unternehmerfamilien sowie die Verkoppelung von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung sind nach Meinung der Unternehmensberatung Deloitte Ressourcen, die sich gerade in Krisen bewähren.

„Familienunternehmen denken im Generationen und nicht in Quartalen“ lautet eine häufig geäußerte Überzeugung, wenn es um deren Planungshorizont geht. Gleichzeitig schaffen aber viele Familienunternehmen nicht den Sprung von der zweiten in die dritte Generation. Dies zeigt, wie wichtig die Rolle der nachfolgenden Generation, also der „NextGen“, bei der nachhaltigen und langfristigen Ausrichtung eines familiengeführten Betriebes ist.

Demographische Faktoren stellen den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie und die Identität als Familienunternehmen in besonderem Maße auf die Probe, wie das Institut für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen (EMF) herausgefunden hat. Schließlich kann auch durch vorausschauende und umsichtige Planung des Generationenwechsels die Stabilität des eigenen Unternehmens gegenüber kritischen äußeren wie inneren Einflüssen langfristig untermauert werden. Erhebungen von KfW Research zeigen, dass nachfolgeplanende Unternehmen in aller Regel durch überdurchschnittliche Ertragskraft, Eigenkapitalstärke und finanzielle Robustheit gekennzeichnet sind.

Laut „Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2022“ der KfW ist der Wunsch nach familieninterner Nachfolge weiterhin sehr ausgeprägt. 53 Prozent aller Mittelständler favorisieren diese Variante, gefolgt von einem Verkauf an Externe oder Mitarbeitende (45 bzw. 26 Prozent). Gerade unter den Belastungen einer Krise können mittelständische Unternehmen durchaus eine attraktive Option für externe Käufer darstellen. Diese greifen häufig auf bewährte, tragfähige Geschäftsmodelle zurück - inklusive Kundenstamm, Lieferanten, Auftragsbestand, Mitarbeiter, Know-how, etc.

Die KfW-Studie belegt zudem, dass kleine und mittlere Unternehmen, die sich gut vorbereitet in einem Krisenumfeld bewegen, meist an ihren bereits laufenden Nachfolgeprozessen festhalten können. Eine gute und rechtzeitig eingeleitete Vorbereitung hat eine wichtige Signalwirkung auf potenzielle Nachfolger und vermeidet den Anschein eines Notverkaufs oder einer Zwangslage.

Möglicherweise gibt es nicht DIE EINE Strategie zur Resilienz, sondern vielfältige Einflussfaktoren, die miteinander vernetzt sind und aufeinander ein- und rückwirken. Nach Ansicht des Zukunftsinstituts geht es künftig darum, Krisen dynamisch zu bewältigen und um mehr als die Wiederherstellung bisheriger Strukturen. Die alte Resilienz-Idee des „Bounce-Back“ wird abgelöst durch das Prinzip des „Bounce Forward“, den Sprung in etwas Neues. Zentrale Fragen dabei lauten: „Wollen wir zurück in eine unerbittliche Wachstumsgesellschaft, die persönliche soziale und ökologische Grenzen übersteigt? Oder kann es uns gelingen, die Welt besser, sozialer und regenerierbarer zu gestalten?“

Das Fazit der Zukunftsforscher: Indem viele der Selbstverständlichkeiten und strukturellen Logiken, die bislang den Status Quo gebildet hatten, gleichzeitig ins Wanken geraten sind, eröffnen sie auch neue Möglichkeitsräume für den Abschied vom „Business as usual“.